Livre blanc sur le capital humain
Variante 1.1
Qu’est-ce que le capital humain ?
Le capital humain n’est qu’un des actifs incorporels d’une organisation. Il s’agit essentiellement de l’ensemble des compétences et de l’engagement des personnes au sein d’une organisation, c’est-à-dire leurs compétences, leur expérience, leur potentiel et leurs capacités. D’autres exemples d’actifs incorporels incluent : la marque, les logiciels, la conception, les méthodes de travail et les relations avec les shoppers. Le capital humain englobe toutes les capacités axées sur les personnes dont nous avons besoin pour qu’une entreprise réussisse.
Il est vital de se rappeler, cependant, que les individus ne sont un atout que dans la mesure où ils choisissent d’investir leur capital humain dans une organisation.
Certaines personnes trouvent le terme capital humain quelque peu mécaniste, mais le capital humain ne consiste pas à décrire les personnes comme des unités économiques, mais plutôt à considérer les personnes comme des contributeurs essentiels au succès d’une organisation. Cela met alors en lumière la manière dont les entreprises investissent dans leur capital humain, afin qu’il ajoute de la valeur. Pour toute organisation commerciale, il s’agit d’un élément vital à comprendre. Si une entreprise comprend remark son capital humain contribue au succès de son entreprise, il peut alors être mesuré et géré plus efficacement.
La gestion du capital humain est une relation réciproque entre l’offre et la demande : les employés, les sous-traitants et les consultants investissent leur propre capital humain dans les entreprises commerciales et les entreprises commerciales doivent gérer le fournisseur. Toute organisation intéressée par ses performances se demandera naturellement dans quelle mesure elle gère cet actif pour assurer un retour sur investissement maximal. De la même manière, tous les employés, sous-traitants, consultants et fournisseurs de capital humain veulent s’assurer qu’ils obtiennent le rendement approprié pour leur propre investissement dans le capital humain par le biais de salaires, de primes, d’avantages sociaux, and many others.
Comprendre remark et pourquoi les gens ajoutent ou non de la valeur à une organisation est une compétence de gestion importante et difficile pour le 21e siècle.
Pourquoi le capital humain est-il un enjeu de plus en plus vital ?
Le capital humain n’a jamais été aussi essentiel à la compétitivité, automotive le monde a changé. Au cours des 15 dernières années, nous avons assisté à une révolution dans la main-d’œuvre, ainsi que dans le lieu de travail.
Le lieu de travail
De plus en plus, le monde développé a évolué vers une économie de providers et d’data. Dans une économie de l’data, les personnes sont l’atout essentiel et dans une économie de providers, beaucoup plus de produits sont intangibles, jusqu’à 80 % de la valeur d’une entreprise est désormais liée à ses employés. L’accès au capital financier n’est plus une supply d’avantage concurrentiel ; notre compétitivité repose de plus en plus sur le savoir-faire, c’est-à-dire sur les capacités, les aptitudes et les compétences des personnes. Les personnes, l’atout du capital humain, avec le bon profil et les bonnes capacités offrent un avantage qui n’est pas facilement reproduit par les concurrents.
La main-d’œuvre
Dans le même temps, la main-d’œuvre a également changé de façon spectaculaire. Les organisations savent qu’elles ont besoin de personnes pour apporter de la valeur de manière nouvelle et différente, et que les personnes dont elles dépendent ont changé. Par exemple, nous voyons une inhabitants vieillissante et plus diversifiée, avec plus de femmes entrant sur le marché du travail, plus de {couples} à deux revenus. Cependant, les entreprises peuvent encore lutter contre une pénurie générale des compétences requises dans une économie de providers et d’data.
La guerre des skills sur le marché du capital humain signifie que les entreprises ne peuvent pas tenir pour acquis que les individus voudront investir leur propre capital humain dans une organisation. Des éléments, autres que la rémunération traditionnelle et la sécurité d’emploi, doivent être mis en place pour attirer et retenir les meilleurs skills.
Ces changements ont abouti à faire en sorte que le capital humain devienne un moteur majeur de la efficiency organisationnelle. Quarante-six pour cent des cooks d’entreprise déclarent que trouver de bonnes personnes et les garder est leur plus grande préoccupation et la plupart craignent que leurs employés soient mal équipés en termes de compétences. La communauté des investisseurs s’intéresse maintenant aux questions de capital humain, mais la plupart des directeurs financiers affirment qu’ils n’ont qu’une compréhension modérée des rendements qu’ils obtiennent de ce qui est souvent leur plus gros investissement : les gens. Le capital humain est alors un contributeur essentiel à l’avantage concurrentiel.
Quel est l’enjeu pour les organisations ?
Le capital humain est peut-être aujourd’hui la supply la plus critique d’avantage concurrentiel, mais il est aussi la plus difficile à mesurer. Si les gens sont le plus grand atout d’une entreprise, remark quantifions-nous la valeur de cet atout ?
L’expression « notre personnel est notre plus grand atout » est devenue un cliché fatigué autour duquel un véritable cynisme a été créé à juste titre. Le cynisme est basé sur l’écart entre ce qu’une entreprise dit et ce qu’elle fait. Si une organisation ne peut pas prouver que ses employés sont son plus grand atout, alors elle n’est pas mesurée et elle ne peut pas vraiment être gérée. L’évaluation quantifiable du capital humain est un défi et il n’existe actuellement aucun moyen accepté de le faire. Il n’existe pas de mesure distinctive, indépendante du contexte, qui puisse décrire l’affect des compétences et de l’engagement des employés sur la efficiency de l’entreprise. Il existe des méthodes fiables pour mesurer le retour sur investissement du capital physique, mais pas pour le capital humain ; c’est une science nouvelle et en évolution.
La causalité est le problème; il est très difficile de prouver les liens entre «trigger» et «effet» dans un environnement professionnel et social complexe. Attribuer une causalité est un défi automotive un contexte industrial est un environnement social très différent, par exemple, la satisfaction consumer est-elle vraiment améliorée parce que la rétention des employés s’est améliorée, ou est-ce parce que cette entreprise a investi dans une meilleure technologie et amélioré son produit ? Une organisation obtient-elle des efforts discrétionnaires de ses employés parce qu’ils ont été autorisés à travailler de manière versatile, ou parce qu’ils sont payés plus que les offres des concurrents, ou même un mélange des deux ? Les corrélations ne sont pas non plus la même selected que la causalité. Le défi pour la plupart des organisations est que si la valeur du capital humain ne peut être quantifiée, où et remark font-elles le meilleur investissement dans leur actif, et remark savent-elles quel sera le retour sur cet investissement ?
Qu’est-ce que cela signifie pour les RH ?
La pression exercée sur les fonctions RH est plus forte que jamais en raison du rôle essentiel que joue aujourd’hui le capital humain dans la richesse, le succès et la compétitivité d’une organisation. Si le rôle des RH est d’optimiser la « efficiency des personnes », les entreprises doivent se demander à quoi ressemblent les « bonnes » RH pour leur organisation.
De plus en plus, il est entendu qu’une bonne fonction RH peut ajouter une valeur significative et apporter une contribution réelle à la efficiency d’une organisation, mais regarder les RH à travers une lentille de capital humain impose des exigences supplémentaires à la fonction. Les RH doivent établir des liens de causalité clairs entre leurs pratiques et la valeur commerciale. Il s’agit de passer de la description d’une bonne pratique RH à sa démonstration.
Depuis des décennies, les RH souhaitent une plus grande légitimité de leur rôle ; souvent sans siège à la desk du haut. Le capital humain étant désormais une telle supply d’avantage concurrentiel, la porte est ouverte aux RH pour apporter à la desk la valeur qu’ils défendent depuis de nombreuses années.
Mais remark font-ils cela ?
Le changement de paradigme RH
Si l’on admet que le capital humain est l’un des actifs clés de la création de valeur, alors les RH ne sont pas un centre de coûts mais un fournisseur d’actifs. C’est une fonction qui permet aux entreprises de mieux gérer les hommes que les autres entreprises, mais pour le prouver, les RH doivent changer assez fondamentalement leur approche.
La plupart des fonctions RH sont sur cette voie, sous une forme ou une autre, déjà :
o Passer de l’efficience à l’efficacité
o Passer du coût à la valeur ajoutée
o Passer des entrées aux sorties
o Passer de la collecte de données à l’analyse des données
o Passer des données RH traditionnelles pour les relier à la efficiency opérationnelle
Cette intelligence éclaire notre réponse à la query de savoir ce que les RH devraient faire pour avoir un affect industrial.
Lier la pratique RH et la efficiency individuelle ou organisationnelle est donc au cœur de ce que les RH doivent faire pour identifier remark les politiques RH se traduisent en efficiency. Au minimal, les RH doivent disposer de données fiables dans des domaines conventionnels, tels que le taux de désabonnement, les absences, les coûts de main-d’œuvre, le temps et les coûts de recrutement, and many others., mais elles doivent également avoir accès à des mesures de efficiency, telles que les chiffres de manufacturing, les objectifs de vente, les accords de niveau de service. et être succesful de faire des liens entre les deux.
Accroître la capacité des RH à livrer plus commercialement sera la clé pour démontrer remark les RH peuvent vraiment ajouter de la valeur à une organisation.
Qu’est-ce que cela signifie pour les directeurs financiers et le PDG ?
L’écart entre les actifs corporels d’une entreprise et sa valeur boursière se creuse. Pour de nombreuses entreprises, les immobilisations corporelles inscrites au bilan représentent une petite partie de leur valorisation boursière ou de la valeur pour un acquéreur potentiel. Dans la plupart des organisations, le reporting et l’évaluation du capital humain sont inexistants. Alors que le monde a changé et que le capital humain est devenu plus critique pour la compétitivité, il a mis en évidence les limites des pratiques comptables traditionnelles dans la capacité d’identifier les véritables composants à valeur ajoutée d’une organisation. Le problème est que si nous ne savons pas remark mesurer les actifs incorporels, remark savons-nous s’il faut investir ou combien ?
Remark lier l’investissement dans les domaines suivants à la efficiency de l’entreprise ?
oInduction
o Formation qualifiante et approach
o Formation en gestion
o Rôles organisationnels
o Conception de processus
o Planification des effectifs
o Gestion des récompenses
o Gestion de la rétention
o Rétroaction des employés
o Gestion des performances, and many others.
Nous savons que l’évaluation et la mesure du capital humain sont difficiles et qu’il s’agit d’une science en évolution, mais pour la plupart des directeurs financiers, la compréhension de la efficiency de leurs investissements en capital humain est extrêmement faible par rapport à leur compréhension de tout autre actif de leur entreprise.
De nombreux professionnels de la finance considèrent les personnes comme un coût d’exploitation et non comme une supply de création de valeur. Ils traitent également toutes les dépenses en capital humain comme un coût à minimiser, par opposition à un coût qui peut être optimisé. Sans les mesures et les liens, cependant, il est difficile de savoir remark faire ce dernier et qui dans l’entreprise en est responsable : les RH ; Finance; ou les deux?
Il existe également une différence entre les rapports internes et externes. De plus en plus, à l’externe, une entreprise sera évaluée sur la base de la quantité d’informations qu’elle peut fournir sur son marché du travail interne et sur la manière dont ce marché sert ses objectifs commerciaux. Les rapports externes sur le capital humain exigés des organisations aujourd’hui sont encore limités et sont en grande partie narratifs, mais cela pourrait bien changer.
Le vrai défi est de savoir remark se déplacer le lengthy du continuum, en utilisant l’analyse RH, pour fournir une picture de la façon dont les investissements en capital humain créent de la valeur commerciale. Passer de la génération d’informations sur les RH à la création de rapports sur le capital humain, puis à la mesure de cet actif, afin qu’il puisse être géré.
Qu’est-ce que cela signifie pour les shoppers de Ceridian?
Notre imaginative and prescient est la suivante : “Tout ce que nous faisons est axé sur l’augmentation de la valeur du capital humain d’une organisation et sur la possibilité pour les RH d’avoir un affect industrial réel.”
Les scénarios décrits précédemment représentent une réelle opportunité et un véritable défi pour Ceridian. En tant que prestataire de providers RH, nous traitons avec des professionnels des RH et de la finance qui sont aux prises avec la query du capital humain dans leurs propres organisations. Nous avons donc l’opportunité de créer une proposition de valeur ajoutée qui nous fait sortir de la case “efficacité” d’un sous-traitant classique, c’est-à-dire simplement être moins cher, et dans la case efficacité, c’est-à-dire que nous ajoutons de la valeur à l’activité de nos shoppers. pour cela, nous devons créer des outils pour les RH et les funds afin de leur permettre de comprendre les forces et les faiblesses de leur capital humain, puis de développer des options pour augmenter la valeur de leur capital humain.Ceridian a donc engagé un partenaire du capital humain pour créer l’outil qui établira les liens entre la pratique RH et la valeur de l’entreprise. Cela sera lié à notre proposition de marché globale, mais sera fondé sur une recherche et un développement solides.
Ceridian créera un outil easy et pragmatique qui est également robuste sur le plan académique pour démontrer notre capacité, nos références et notre management dans ce domaine. Le modèle sera innovant et un différenciateur qui nous positionne comme des spécialistes du capital humain, aidant les RH à devenir plus commerciales.
Cela signifie également que Ceridian « mettra en pratique ce que nous prêchons », en ouvrant ses portes avec fierté à ses shoppers et prospects en termes de rapports, d’analyse et de gestion du capital humain. Il sera également impératif que nous travaillions avec des shoppers fondateurs pour créer des études de cas convaincantes sur les liens évidents entre le capital humain et la valeur commerciale. Cela signifie également que pour chacune de nos options, la gestion du capital humain et les interventions seront liées au retour sur investissement.
value
intangible